„Staging“ wie bei Immobilien
Hunderttausende Unternehmen suchen aktuell oder in den kommenden Jahren einen Nachfolger. Die Suche betrifft alle Branchen und Unternehmen jedweder Größe. Doch ob ein Unternehmen zum Käufer-Magneten wird, bei dem sich der Unternehmer seinen Nachfolger unter einer Vielzahl von Bewerbern sogar aussuchen kann, oder es ein Ladenhüter bleibt, hängt vor allem davon ab, ob der Verkäufer im Vorfeld seine strategischen Hausaufgaben gemacht hat.
Produkte, Bilanzen und Know-how sind dabei nicht alles. Auch das Geschäftsmodell muss stimmen. Ob dieses zukunftsfähig ist, auch dann, wenn der bisherige Unternehmer nicht mehr im Betrieb aktiv ist, ist eine wesentliche Frage, die sich der Nachfolger stellen wird.
Ob ein Unternehmen attraktiv genug für einen Verkauf ist, hängt maßgeblich von den folgenden vier Faktoren ab. Es sind die Einstiegsfragen, an denen in vielen Fällen hart gearbeitet werden muss – nicht selten mehrere Jahre vor der Übergabe. Denn es sind Themen, die sich nicht „mal eben“ lösen lassen.
De facto ein Ein-Mann-Unternehmen?
Nicht selten ist es das soziale Kapital des Inhabers oder einer anderen Person, die nach einer Übergabe nicht mehr zur Verfügung steht, das den Umsatz und den Erfolg ermöglicht – und zwar fast ausnahmslos. Netzwerke, die lokale Verankerung, die Mitgliedschaft in den entsprechenden Kreisen, jahrelange persönliche Beziehungen, das alles ist zwar wertvoll, geht aber bei einer Übergabe in der Regel verloren. Wer faktisch ein People Business betreibt, wird es schwer haben, einen Nachfolger zu begeistern.
Klumpenrisiko
Ein Thema hat auch, wer einen Großteil seines Umsatzes mit nur wenigen Kunden macht. Wenn mehr als 30 Prozent des Umsatzes mit nur drei Top-Kunden erzielt werden, ist das Risiko für einen Nachfolger sehr groß. Ein Risiko, dass sich die meisten sicher nicht gerne einkaufen. Ein Klumpenrisiko ist immer ein Problem, bei einem Verkauf aber ist es eine potenzielle Schicksalsfrage.
„Hab‘ ich alles im Kopf“ reicht nicht
Auch wer seine Prozesse nicht dokumentiert und weitgehend digitalisiert hat, bekommt schnell ein Problem. Wissen, das nur in einzelnen oder wenigen Köpfen existiert, ist nicht übertragbar und im Zweifel nicht verfügbar. Mitarbeiter können kündigen oder boykottieren. Nur was garantiert funktioniert und von Dritten wiederholbar ist, ist auch einen Kaufbetrag wert. Wissen in einzelnen Köpfen ist kein Know-how, das dem Unternehmen gehört.
Keine Performance, kein Verkauf
Unabhängig von der Bewertung einzelner Vermögenswerte, der Marktentwicklung und einer intensiven Due Diligence sollten sich Verkäufer zwei Kennzahlen genau anschauen: Liegen die Margen unter oder über dem Branchendurchschnitt? Liegen Sie darunter, gibt es ein operatives oder systemisches Problem im Unternehmen.
Und: Ist das Unternehmen in den letzten zwei Jahren gewachsen? Unternehmen, die ohne plausiblen Grund seit mehr als zwei Jahren stagnieren oder gar sinkende Umsätze und Renditen erzielen, sind unattraktiv. Stimmen diese beiden Parameter aber, ist wahrscheinlich auch ein Nachfolger zu finden.
Nicht schönreden, sondern strategisch handeln
Diese vier Faktoren sind essenziell. Sie lassen sich auch nicht einfach durch ein paar Bilanztricks lösen oder dadurch, das Unternehmen „schön zu argumentieren“. Wer sein Unternehmen verkaufen möchte, muss denken, wie ein Immobilieneigentümer. Der bekommt, wenn er den Vorgarten herrichtet, die Wohnräume reinigt und Schönheitsreparaturen erledigt, vielleicht ein paar Tausend Euro mehr. Das kaputte Dach, die marode Bausubstanz oder den energetischen Sanierungsbedarf bekommt er damit jedoch nicht beseitigt.
Wer sein Unternehmen verkaufen will, muss an die Wurzeln. „Staging“ im Detail ist angesagt, kosmetische Korrekturen reichen nicht, wenn Höchstpreise erwartet werden. Käufer investieren in das Zukunftspotenzial, nicht in die Vergangenheit des Alteigentümers.
Über den Autor
Thorsten Luber ist MiNa-Kolumnist, Diplom-Kaufmann sowie Gründer und Inhaber von Luber Consulting, einer spezialisierten Strategieberatung für den Mittelstand in der DACH-Region. Die Beratungsgebiete von Luber Consulting sind Existenzgründung, Wachstum, Strategie sowie Unternehmensnachfolge und Unternehmensverkauf. Thorsten Luber ist Gründer der Nachfolgeinitiative www.nachfolge-chance.de und als „Top-Experte“ durch das „Erfolg Magazin“ ausgezeichnet. Er hat unter anderem Spitzenunternehmen wie BMW, BASF, DHL, Fresenius Medical Care und Boehringer Ingelheim in strategischen Projekten beraten und begleitet. Das in Bonn ansässige Beratungsunternehmen hat mehrere Mitarbeiter und legt besonderen Wert auf eine nachhaltig wirksame Begleitung in Projekten.