Unterschiedliche Veränderungsprozesse erfordern unterschiedliche Skills
Führungskräfte müssen zunehmend Veränderungsprojekte steuern und haben einen großen Einfluss auf deren Verlauf. Doch nicht jede Führungskraft ist für jede Change-Situation gleich gut prädestiniert. Wenn Organisationen die jeweilige Veränderungssituation richtig begreifen, können sie diese personell besser besetzen. Das Ergebnis: Weniger Change-Projekte scheitern. „Unterschiedliche Veränderungsvorhaben erfordern unterschiedliche Kompetenzen. Um Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, werden Strukturen und Strategien optimiert, neue Technologien implementiert oder Unternehmenskulturen neu definiert. Jede Aufgabe erfordert jedoch andere Fähigkeiten. Erst wenn die Persönlichkeiten der Change-Verantwortlichen zur Aufgabe passen, gelingt der Change“, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.
Revolutionäre Veränderungen erfordern charismatische Leader
Bei einem revolutionären Wandel werden viele Veränderungsprozesse in einem relativ kurzen Zeitraum angestoßen. Bestehende Strukturen und Prozesse werden oftmals grundlegend umgeformt und umgestaltet, um neue Ziele einer Organisation zu erreichen. Es geht um Visionen, Innovationen oder die Neudefinition ganzer Geschäftsmodelle. Häufig verändern sich viele Dinge gleichzeitig und fordern die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen heraus. In revolutionären Change-Prozessen müssen die Führungskräfte transformational agieren und den Betroffenen das große Bild und eine inspirierende Vision vermitteln. Transformationale Führer haben Charisma, erproben Neuland und akzeptieren Fehler. Sie motivieren ihr Team, suchen den Dialog zu den Mitarbeitern und besprechen gemeinsam den Weg zum Ziel. Sie sind Leader und Vorbild, nehmen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wahr und unterstützen deren individuelle Entwicklung.
Evolutionäre Veränderungen benötigen transaktionales Management
Bei einem evolutionären Wandel vollzieht sich die Veränderung eher in kleinen und langsamen Schritten. Es ist ein langfristig angelegter, fortlaufender Prozess, mit dem die meisten Mitarbeiter gut leben können. Der Rahmen ist bekannt und die nächsten Schritte sind klar abgesteckt. Evolutionäre Veränderungen brauchen transaktionale Führung mit einem transparenten,operationalisierten Management by Objectives. Zielvereinbarungen definieren die Erwartungen, regeln entsprechend der Leistung die materiellen und immateriellen Vorteile und steuern somit indirekt die Mitarbeiter. Transaktionale Führer sind hervorragende Manager. Sie achten auf die korrekte Umsetzung und das Einhalten der Vorgaben und können bei Abweichungen korrigierend eingreifen.
Menschen haben unterschiedliche Talente, Präferenzen und Charaktere. So ist ein „One fits all“-Ansatz schwer realisierbar. Claudia Schmidt sieht zwei vorteilhafte Lösungswege, um Veränderungsprojekte bestmöglichst zu besetzen:
1. Ein Führungstandem bilden: Die Aufgabe des Change-Managers wird zwei Führungskräften mit unterschiedlichem Führungsstil übertragen. Kooperation statt Konkurrenz, Ergänzung statt Lücke. Die Kombination beider Führungsstärken kann zu einem besseren Ergebnis führen, da die Führungskräfte in den verschiedenen Phasen eines Change-Projektes besser auf die Bedürfnisse der Menschen eingehen können.
2. Eine Staffelstabübergabe im Projektverlauf planen: Im Laufe des Change-Projektes gibt es einen geplanten Wechsel an der Führungsspitze, da die verschiedenen Phasen einer Veränderung von unterschiedlichen Führungsstilen profitieren. Zu Beginn eines Projektes ist es notwendig, im Dialog mit den Betroffenen die Veränderungsdringlichkeit zu vermitteln. Transformationale Fähigkeiten sind gefragt. Zu Ende eines Projektes geht es vielmehr um die operationale Umsetzung und Kultivierung. Transaktionale Fähigkeiten unterstützen hierbei einen guten Projektabschluss. Eine Staffelübergabe schont Ressourcen, kann aber gut die verschiedenen Anforderungen im Projektverlauf decken.
