Bremen – Die Mercedes-AMG GmbH ist Trägerin des Deutschen Logistik-Preises 2014 der Bundesvereinigung Logistik (BVL). Die Jury zeichnete das Unternehmen für sein Projekt „Supplying Performance. Logistik als Wachstumsfaktor“ aus. Die Preisverleihung erfolgte im Rahmen einer Gala am ersten Tag des 31. Deutschen Logistik-Kongresses, der vom 22. bis 24. Oktober in Berlin stattfindet.
„Es hat die Jury überzeugt, wie konsequent Mercedes-AMG den Weg einer strikten Trennung von Produktions- und Entwicklungslogistik gegangen ist“, so der Juryvorsitzende Prof. Dr. Bernd Gottschalk in seiner Laudatio. „Auf diese Weise setzt das Unternehmen ein innovatives Konzept um: Die Logistik steuert die Fabrik.“
Die Mercedes-AMG GmbH mit Sitz in Affalterbach bei Stuttgart produziert die leistungsstärksten Serienmodelle im Fahrzeugprogramm von Mercedes-Benz. Mit den Wurzeln im Tuning-Geschäft hat sich die Marke AMG mittlerweile weltweit als eigenständiger Hersteller etabliert. Zum Produktprogramm zählen Sportwagen, sportive Limousinen, SUVs, Coupés, Roadster sowie speziell angefertigte Einzelstücke. Im Geschäftsjahr 2013 hat Mercedes-AMG mit rund 32.200 ausgelieferten Sportwagen und Performance-Modellen einen neuen Absatzrekord erzielt. Traditionell wird jeder Motor nach der Philosophie „One man, one engine“ von Hand aufgebaut: Jeweils ein Techniker montiert einen kompletten Motor und dokumentiert das durch seine Unterschrift auf der AMG-Motorplakette.
Die strategische Neuausrichtung der physischen Logistik nahm 2011 ihren Anfang. Zweistelliges Umsatzwachstum pro Jahr, steigende Komplexität in der Varianten- und Teilevielfalt, der strategische Wandel zum eigenständigen OEM innerhalb des Daimler-Konzerns. Die Herausforderungen für Mercedes-AMG wären ohne einen Komplett-Umbau der Logistik kaum beherrschbar gewesen. Es ging darum, weiteres Wachstum zu ermöglichen, indem das klassische Spannungsfeld zwischen Entwicklungs- und Produktionslogistik aufgelöst wurde.
Das Projekt „Supplying Performance. Logistik als Wachstumsfaktor“ ist nach Einschätzung der Jury innovativ in seinem Zusammenspiel von vier Faktoren – und erfüllt damit in vorbildlicher Weise die Kriterien der Ausschreibung:
- Beherrschung von Komplexität
- Kooperation im Sinne einer eng verzahnten Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg
- hohe Kostenorientierung
- Berücksichtigung von Aspekten der Nachhaltigkeit – und dies nicht nur ökonomisch, sondern auch ökologisch und sozial.
Die Daten und Fakten:
1) Ein zentrales Lager in Marbach ersetzt heute die acht bisherigen Läger in der Region. Wesentliche Effekte dieser Maßnahme sind:
- Die Lagerkapazität stieg um knapp 70 Prozent, obwohl die Fläche um ein Drittel verkleinert wurde.
- Bei Produktionsstückzahlen, die um ein Fünftel höher liegen als früher, haben die Stapler eine leicht kürzere Strecke zu bewältigen. Erst recht gilt dies für den LKW-Transport, der von 2.036 Kilometer vor Projektstart auf heute 440 Kilometer in der Woche zurückging. Der CO2-Ausstoß beträgt heute nur noch ein Fünftel der früheren Menge.
2) In der AMG Motorenmanufaktur wurden der Materialfluss neu konzipiert und die produktionsnahen Lagerflächen erweitert und flexibilisiert. Auch hier erzielt AMG beeindruckende Ergebnisse:
- Durch vorkommissionierte Kleinteilesets ist es gelungen, die Durchlaufzeit der Motorenfertigung so zu reduzieren, dass in der gleichen Zeiteinheit 2,37 Prozent mehr Motoren gefertigt werden können.
- Durch die Integration von Motorprüfständen direkt an der Produktion kann auf werksinterne Staplerfahrten zu den Prüfständen verzichtet werden.
3) Zur Umsetzung nahm AMG einen kreativen externen Dienstleister ins Boot. Durch diese strategische Entscheidung wurde die Kommunikation vereinfacht und Mercedes-AMG kann sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren.
4) Am Standort Affalterbach baute AMG ein neues Entwicklungsteilelager und zentralisierte die logistischen Tätigkeiten. Während sich die Zahl der Werkstattaufträge verdoppelte, konnte die Zahl der Versorgungsfahrten um ein Drittel reduziert werden.
5) Parallel optimierte AMG seine IT-Systemwelt und führte eine zentrale Schnittstelle ein, über die interne Kunden und die operative Lagerlogistik kommunizieren. Der Arbeitsaufwand bei der Einlagerung ging um 60 Prozent zurück und es wird nur noch die Hälfte des Papiers verbraucht, das früher die Prozesse begleitete.
Quelle: ots
