Führungskräfte trauen sich beim Preismanagement zu wenig
40 Prozent der deutschen Manager drücken die Kosten anstatt sich auf die Einnahmen zu konzentrieren; Eine Befragung von über 130 Führungskräften zeigt: Nur jeder Vierte traut sich beim Thema Preismanagement etwas zu und orientiert sich an der Zahlungsbereitschaft der Kunden; Das Gros der Unternehmen überlässt das Preismanagement dem Vertrieb – ein Fehler, weiß Pricing-Experte Gregor Buchwald von der Strategieberatung Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants
München/Osnabrück – Die 30 Dax-Unternehmen widmen sich in ihren Geschäftsberichten dem Thema Kosteneffizienz 850 mal, die Themen Preismanagement und Preisoptimierung kommen hingegen nur 210 mal vor. „Diese Auszählung spiegelt exakt die Denkweise vieler Führungskräfte: 40 Prozent beschränken sich auf das Kostensenken, anstatt zu überlegen, wie sie den Ertrag ihrer Einnahmen steigern können, zum Beispiel mit intelligenten Preisstrategien und Abrechnungsmodellen“, sagt Gregor Buchwald von der Pricingberatung Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants. Im Rahmen der aktuellen Studie „Preismanagement als Hebel zur Ertragsoptimierung“ hat Buchwald über 130 Führungskräfte von mittleren und großen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 100 Millionen Euro in Deutschland befragt.
Studienergebnisse:
Manager schätzen eigene Leistung im Preismanagement als gering ein
Nicht einmal jeder vierte Manger glaubt, dass er aktuell ein gutes Preismanagement hat (s. Abb. 1). Ein Drittel schätzt hingegen die eigene Leistung als ausreichend oder sogar mangelhaft ein. Immerhin möchte jeder vierte Befragte das Thema Preismanagement in Zukunft gezielt angehen (s. Abb. 2). Mehr als 50 Prozent sehen vor allem beim wertorientierten Pricing (Value-Pricing) Verbesserungspotenzial, dicht gefolgt von der Preisdurchsetzung im Markt.
Nur jedes vierte Unternehmen orientiert sich an der Zahlungsbereitschaft der Kunden
Allerdings setzen die Unternehmen ihre Preise bisher überwiegend wettbewerbs- und kostengetrieben durch (s. Abb. 3). „Das führt dazu, dass sie die im Einkauf erfolgreich verhandelten Kostenersparnisse nicht selbst verbuchen können, sondern über den niedrigeren Verkaufspreis direkt an die Kunden weiter geben“, gibt Buchwald zu denken. Nicht einmal 40 Prozent der befragten Unternehmen orientieren sich bei der Preissetzung an der tatsächlichen Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden. Dabei könnten sie so den tatsächlichen Marktwert ihrer Produkte berücksichtigen und durch die strukturierte Umstellung auf das wertgetriebene Pricing einen deutlichen Mehrwert schaffen.
Der Großteil der Manager überlässt die Preisverantwortung dem Vertrieb
Über 50 Prozent der befragten Unternehmen haben keine Mitarbeiter, die auf das Thema Preismanagement spezialisiert sind, von einer eigenen Pricing-Abteilung ganz zu schweigen. Knapp 60 Prozent der befragten Entscheider hängen ihr Preismanagement organisatorisch im Vertrieb auf (s. Abb. 4). „Das ist ein Fehler, damit machen sie den Bock zum Gärtner“, warnt Buchwald. In der Praxis bewähre sich vielmehr das zentrale Verankern des Preismanagements beim strategischen Marketing oder beim Controlling, wobei der Vertrieb mit einbezogen werden sollte.
Fazit: Intelligentes Preismanagement schlägt eins zu eins auf den Gewinn durch
Die Ergebnisse der Studie geben zu denken. „Es ist erstaunlich, wie viel Potenzial die Unternehmen ungenutzt lassen, denn keine andere Maßnahme führt auf vergleichsweise schnellem und einfachem Weg zu einer so hohen Ergebniswirkung wie professionelles Preismanagement“, weiß Buchwald aus Erfahrung. Ein einfaches Rechenbeispiel verdeutlicht die enorme Gewinnwirkung des Preises: Gelingt es einem Unternehmen mit einer Umsatzrendite von fünf Prozent eine einprozentige Preissteigerung ohne Mengenverluste im Markt durchzusetzen, so erzielt es eine Gewinnsteigerung von 20 Prozent. Dabei geht es Buchwald ausdrücklich nicht darum, die Preise nach Gießkannenprinzip pauschal über alle Produkte zu erhöhen. Das sei eine ebenso stumpfe wie riskante Strategie. „Solche Renditesteigerungen können Unternehmen nur durch die gezielte Optimierung mehrerer Preishebel erreichen wie der Neuausrichtung des Rabatt- und Konditionensystems oder der Einführung einer wertbasierten Preissetzung bei Produkten, Ersatzteilen und Komponenten“, so Buchwald. Dabei sei es illusorisch zu glauben, alle Herausforderungen gleichzeitig angehen zu können. „Der übliche Zeithorizont beträgt zwei Jahre“, weiß der Preisexperte aus Erfahrung. Grundvoraussetzungen seien dabei aber immer die Unterstützung durch das Management, der Aufbau notwendiger Ressourcen und die organisatorische Verankerung im Unternehmen.
