München – Seit eineinhalb Jahren erleben die meisten Unternehmen eine doppelte Sondersituation: Corona-Pandemie und New Work. Nun, da die Homeoffice-Pflicht endete, werden sich vielfach Hybridmodelle bilden, mit einer Mindestzahl von Bürozeiten und einem Mindestrecht auf Home- bzw. Mobile Office. Die Rahmenbedingungen werden in Zukunft – möglicherweise auf Basis gesetzlicher Vorgaben – in Form von Betriebsvereinbarungen geregelt, jedenfalls bei größeren Betrieben. Was erwartet Führungskräfte und Mitarbeiter*innen konkret?
„Zunächst wird es klare Team-Spielregeln geben müssen, also Verabredungen zur Zusammenarbeit in der jeweiligen Organisationseinheit. Gibt es feste Präsenztage für alle und wie viele? Welche Aufgaben sollten sinnvollerweise im Büro erledigt werden? Gibt es auch für Kollegen im Homeoffice Kernarbeitszeiten? Diese Verabredungen zu treffen, wird nicht ohne Konflikte möglich sein und Kompromissbereitschaft auf allen Seiten erfordern“, sagt Dr. Katja Nagel, Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea. „Sicher ist jedoch, dass die hybriden Arbeitsmodelle – wie immer sie konkret gestaltet sein werden – die Möglichkeit bieten, das Beste aus beiden Welten zusammenzuführen.” Allerdings sind damit auch einige Herausforderungen verbunden:
- Transparenz: Bleibt weiterhin die Basis. Was die Aufgaben sind und die Ziele, welche Entscheidungen getroffen werden und was deren Gründe und Hintergründe sind, muss klar sein. Ganz egal, wo der Schreibtisch steht. Auch wenn man sich im Hybridmodell nicht mehr täglich sieht, muss der Kommunikationsfluss sichergestellt sein.
- Vertrauen: Wird noch wichtiger. Vertrauen in die Disziplin und Leistungsbereitschaft, den Arbeitseinsatz und den Erfolgswillen der Mitarbeiter*innen ist Grundvoraussetzung erfolgreichen Führens im New Work. Vereinbarungen müssen verbindlich sein – beiderseits. Und Führungskräfte müssen ihrerseits Vertrauen schaffen: durch empathisches, wertschätzendes, vorbildliches Verhalten. Wer vertrauensbasiert führt, wird außerdem eine höhere Fehlertoleranz aufbringen müssen und eine Fehlerkultur pflegen, die Lernen statt Sanktionen in den Vordergrund stellt.
- Teamarbeit: Erfordert mehr Investitionen, insbesondere ins Teambuilding zur Schaffung eines Zusammengehörigkeitsgefühls, das wiederum das ‘Schmiermittel’ für die Zusammenarbeit ist. Wenn dieses Gefühl nicht mehr naturgemäß entsteht, einfach weil man jeden Tag zusammen ist, dann müssen Führungskräfte die Gemeinsamkeit gezielt stärken: durch Betonung gemeinsamer Werte, gemeinsamer Ziele, gemeinsamer Erfolge, durch aktive Einbindung aller Teammitglieder in Gespräche und Diskussionen. Dies gilt allgemein wie auch unternehmensweit: je virtueller das Arbeitsverhältnis, desto virtueller auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber – und desto mehr Identifikationsangebote sollte es geben.
Führungskräfte werden auf absehbare Zeit den dauerhaften Balanceakt bewältigen müssen, New und Old Work, digital und analog, mobile und Präsenzarbeit gleichermaßen zu managen. Wobei klar ist, dass die Kompetenzen für den Erfolg in New Work natürlich auch in traditionellen Arbeitszusammenhängen einen Unterschied ausmachen können. Über das Gesagte hinaus müssen sich Führungskräfte bewusst sein, dass ihre Mitarbeiter*innen noch Anfänger in New Work sind. Und dass alle Mitarbeiter*innen, zumal mit Blick auf die Hybridmodelle, die sich erst noch herausbilden werden, noch viel lernen müssen oder besser gesagt: können. Das bedeutet für Führungskräfte:
- Sie müssen Konflikte zulassen, sie aushalten und bewusst austragen. Ohne Schmerzen wurde noch nie Neues geboren.
- Sie müssen ihren Mitarbeiter*innen Raum für Austausch jenseits des direkten Arbeitsbezuges geben, dürfen ihn aber nicht zur Pflichtveranstaltung machen. Freiraum schürt Kreativität, aber verordneter Freiraum ist keiner.
- Sie müssen Acht geben, dass keiner vereinsamt, sich zurückzieht, durch den Rost fällt. Veränderungssituationen sind für Schwächere oder Stillere besonders schwierig, und Führungskräfte tragen auch für diese Verantwortung.
- Sie müssen aber auch auf sich selbst Acht geben. Ihre Ruhe und Kraft ist auch für die Mitarbeiter*innen eine ganz wichtige Ressource, um auf neuen Wegen voranzukommen.
- Sie dürfen im Neuen keine Perfektion verlangen. Wer noch lernt, kann nicht perfekt sein. Wer perfekt sein will, will nicht mehr lernen.
Quelle: WBCO Public Relations & Business Communications GmbH
