Kundenorientierte Prozesse – geht das überhaupt?
Wie projektbasierte Ansätze helfen können, den Kundeservice zu optimieren
Viele Unternehmen sind beständig bestrebt, ihre Prozesse zu optimieren, um Durchlaufzeiten, Durchsatz und andere Leistungskennzahlen zu verbessern. In vielen Betrieben stehen deshalb Prozesse, deren Abläufe stabil gehalten werden müssen, im Hauptfokus – komme, was wolle. Der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen gerät dabei schnell aus dem Blick: Eher akzeptiert man, mal einen Kunden zu verlieren, als dass man vermeintlich bewährte Prozesse seinetwegen verändert oder gar infrage stellt. Mit gutem Customer Service hat das dann nur noch wenig zu tun – und statistisch erfasst werden die verlorenen Kunden auch nicht. Dort, wo es um die Produktion von Gütern geht, mag die Prozessoptimierung sehr viel Sinn machen. Dort jedoch, wo der Kunde direkt involviert ist, sollte sich dagegen alles um ihn und seine individuellen Bedürfnisse drehen. Hier braucht es eher ein projektartiges, fallbezogenes Vorgehen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
Im Nachhinein ist man immer schlauer – dieses Sprichwort trifft die Arbeitsweise vieler Unternehmen leider viel zu gut. Oftmals stellt man fest, dass Dinge passieren, die von außen oder in der Rückschau betrachtet absolut inakzeptabel und vermutlich von keinem gewollt sind – und das, obwohl niemand wirklich einen Fehler gemacht hat. Schließlich gibt es ja Prozesse, an die sich alle halten, weil sie sich in der Vergangenheit bewährt haben. Oder etwa nicht? Getreu dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht“ bewegen sich in diesen Fällen alle auf eingetretenen Pfaden, auf denen sich auf unvorhersehbare Fragen naturgemäß keine Antworten finden lassen. Dieser Tunnelblick basiert darauf, dass jemand in der Vergangenheit einen Prozess definiert und dabei vermeintlich auch eine vollständige Ende-zu-Ende-Betrachtung zugrunde gelegt hat. In der Abarbeitung des Prozesses aber ist dann aber jeder nur mit seinem eigenen Prozessschritt befasst, ohne einen Überblick über das große Ganze zu haben. Diese Arbeitsweise führt spätestens dann zu Problemen, wenn mal etwas Unerwartbares passiert oder jemand etwas fehlinterpretiert, sodass der Prozess in die falsche Spur gerät. Prozesse sind auf Stabilität ausgerichtet und daher problematisch in sich verändernden, dynamischen, wechselnden Situationen. Dass sie gleichzeitig wenig Spielraum für individuelle Kundenbedürfnisse lassen, versteht sich von selbst. Wer ohne Wenn und Aber auf starren Prozessen beharrt, riskiert, dass Produkte oder Dienstleistungen zu spät kommen und nicht beziehungsweise nicht mehr auf die Bedürfnisse der Kunden passen.
Gutes Projektmanagement zeichnet sich also insbesondere auch durch konstruktive Flexibilität aus. Ein Projekt ist primär durch die drei Hauptziele Zeit, Kosten und Qualität definiert. Hier steht das eigentliche Problem des Kunden unmittelbar im Fokus. Mit dem Projektleiter ist eine zentrale Person dafür verantwortlich, dass das Projektziel im Rahmen von Zeit und Kosten erreicht wird. Derjenige, der den Hut aufhat, sollte immer den Gesamtüberblick haben und sich nicht in Teilprobleme hineinziehen lassen. Dabei sind die Projektziele wichtiger als das Vorgehen selbst. Natürlich gibt es auch im Projektmanagement Vorgehensweisen und Prozesse, die sich bewährt haben. Sie spielen aber nicht die entscheidende Rolle und sind nicht in Stein gemeißelt. Ganz im Gegenteil: Sie können und sollten situationsgerecht angepasst werden. Der Königsweg besteht darin, das große Ganze einer Aufgabenstellung zu sehen und zu optimieren. „Teile und herrsche“, lautet ein praktikabler Ansatz: Es lohnt sich, Teilaufgaben zu erstellen und diese gegebenenfalls parallel zu lösen. Dabei darf das eigentliche, ganzheitliche Ziel aber nicht aus dem Fokus geraten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass es schlussendlich lokale Optimierungen gibt, die nicht unbedingt auf das eigentliche Ziel einzahlen. Manchmal sind sie sogar kontraproduktiv. Es ist die Kernaufgabe des federführenden Projektmanagers, bei der Prozessoptimierung beziehungsweise der prozessgesteuerten Bearbeitung von Themen den Gesamtüberblick zu behalten und die einzelnen Zutaten und Arbeitsschritte so zu orchestrieren, dass sie schlussendlich zum bestmöglichen Ergebnis führen.
Bei kundenorientierten Prozessen ist daher vorteilhaft, wenn jeder Beteiligte neben seinem Teilprozessschritt das übergeordnete Ziel im Auge hat. Ein passender Wertekanon hilft, dies auch jenseits vordefinierter Einzelfälle zu erkennen. Zudem sollte eine Möglichkeit bestehen, die Prozessprogrammatik zu hinterfragen und an einer Fallbetrachtung zu spiegeln. Aber auch in großen, komplexen Projekten besteht die Gefahr, sich in Teilschritten zu verlieren, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. Dies ist vor allem bei Auswahl und Einsatz des Projektleiters zu beachten.
Über den Autor
Thomas Pförtner ist Projekt- und Interim Manager. Er realisiert neue Geschäftswerte durch fokussierte Projekte und ist immer dann gefragt, wenn es um strategisches Wachstum durch technische Innovationen geht. Zu seinen Auftraggebern zählen wachstumsorientierte Unternehmen aus der IT/K-Branche, der Chip- und Halbleiterindustrie sowie aus Produktion und Fertigung. Als Universalist verbindet er umfassendes technologisches Wissen über Chips und Halbleiter sowie moderne Fertigungsverfahren und Werkstoffe mit Praxiswissen über Netze, Server, moderne IT-Services und EDV. Ergänzt wird sein Kompetenzportfolio um strategisches Unternehmensmanagement-Know-how und Erfahrungen in den Bereichen Qualitätssicherung, Risikobewertung, Finanzen, Einkauf, Fertigung, Vertragswesen, Führung und Prozessteuerung. Er wirkt als Generalist. Technologie ist für ihn Mittel zum Zweck – mit und für die Menschen, die sie anwenden. Er steht für greifbare Ergebnisse und eine nachhaltige Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Seine ganzheitliche Sicht auf menschliche, technologische, betriebswirtschaftliche, gesellschaftliche und ethische Fragestellungen in einer volatilen Geschäftswelt bringt der Diplom-Ingenieur und ausgezeichnete Interim Manager auch in verschiedene Fachzirkel und Gremien ein. Wegen seiner tiefgründigen Analysen und seiner systemisch-generalistischen Denkansätze ist er zudem als Autor in Fachmedien gefragt sowie als Experte im Rahmen von Workshops, Tagungen und Kongressen.
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