Unternehmenstransaktionen gehen in der Regel mit Veränderungen einher. Dazu zählen beispielsweise neue Strukturen in der Organisation, die Erweiterung oder Kürzung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios, neue Arbeitsabläufe oder Fertigungsprozesse, eine neue Lieferantenstruktur oder eine gänzlich neue strategische Ausrichtung. Die Beispiele zeigen eines sehr deutlich: Belegschaft, Lieferanten, Kunden und Geschäftspartner sind direkt oder indirekt von den Maßnahmen betroffen. Aus diesem Grund ist eine strategisch ausgerichtete, vorbereitende und begleitende Kommunikation bei Transaktionen, die sogenannte Change Communication, so wichtig. Doch hier hakt es oft.
Wenn ein Unternehmen verkauft wird – sei es in Form einer Beteiligung, Fusion oder durch die Übernahme eines Mutterkonzerns – werden die Mitarbeiter nicht selten vor vollendete Tatsachen gestellt. Sie sollen die Veränderungen, die sich aus dem Verkauf ergeben, verstehen und am besten kommentarlos akzeptieren. Dabei erhöht fehlende Kommunikation nicht nur die Gefahr von Ablehnung und Widerstand, sondern bietet auch den optimalen Nährboden für Spekulationen. Wenn die Gerüchte hochkochen – und das tun sie meistens, wenn es keine klaren Informationen gibt – kann das erhebliche Verluste für das Unternehmen bedeuten.
Der wirtschaftliche Schaden, den unaufgeklärte und dadurch unzufriedene Mitarbeiter verursachen, darf nicht unterschätzt werden. Man denke zum Beispiel an die vertane Arbeitszeit in der Kaffeeküche, weil sich das Personal über die kursierenden Spekulationen oder persönliche Unsicherheiten austauschen möchte. Womöglich lehnen Schlüsselpersonen im Unternehmen die kostspielige Übernahme mitsamt ihren internen Veränderungen und Neuerungen ab, weil sie nicht rechtzeitig ins Boot geholt wurden. Motivation und Loyalität der Belegschaft und in der Folge die Produktivität können rapide sinken, sogar Kündigungen sind denkbar – insbesondere dann, wenn die konkreten Folgen der Übernahme unklar sind. Uninformierte Kunden und Lieferanten könnten falsche Schlüsse ziehen und sich nach neuen Geschäftspartnern umsehen. Das Unternehmensimage als Ganzes kann Schaden nehmen.
Frühzeitige Kommunikation zeigt die Richtung an
Bei geplanten M&A-Transaktionen hilft meist nur eins: Fakten frühzeitig auf den Tisch bringen, um Wissenslücken und Mutmaßungen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Warum ist der Verkauf nötig? Welche Veränderungen sind angedacht und wie sieht die Zeit danach aus? Diese Fragen müssen vom Management transparent und verständlich beantwortet werden, sobald die Vertraulichkeitsphase vorbei ist. Dann zeigen die Beteiligten in den meisten Fällen mehr Verständnis und wirken bei der Umsetzung besser mit.
Unternehmensverkäufe bestehen aus verschiedenen Phasen, die jeweils mit passenden Kommunikationsmaßnahmen bedacht werden sollten. Je nach Stadium erweitert sich der Kreis der Informierten – von der Vorbereitungsphase über die Investorengespräche bis zum endgültigen Vertragsabschluss. Die externe und interne Kommunikationsstrategie muss diese unterschiedlichen Phasen berücksichtigen, unter Beachtung der rechtlichen Verpflichtungen – inklusive der Reaktion auf voreiliges Durchsickern von Informationen.
Die Zeit nach dem Verkauf ist mindestens genauso wichtig – hier geht es beispielsweise um die erfolgreiche Einführung und Umsetzung einer neuen Ablauforganisation, neuer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Bei der Übernahme durch einen Mutterkonzern steht eine weitere Herausforderung auf der Agenda: die Integration des gekauften Unternehmens und seiner Belegschaft in die Firmenstruktur und Unternehmenskultur des Übernehmers. Wer hier an der Kommunikation spart, riskiert den Erfolg der gesamten Transaktion.
Kommunikation Schritt für Schritt und nach Plan
Grundsätzlich gilt: Die jeweiligen Informationen sollten unbedingt wohlüberlegt und wie bereits erwähnt strategisch sinnvoll platziert werden – denn falsch gesetzte Botschaften können Schaden anrichten. Deshalb sollte am Anfang einer Transaktion stets die Ausarbeitung eines detaillierten Kommunikationsplans stehen, bestenfalls in Zusammenarbeit von Verkäufer und Käufer. Dieser beinhaltet u. a. den Status-Quo und die Zukunftsvision für das Unternehmen, die Zielgruppen und Botschaften, die passenden Kommunikationsmaßnahmen und -instrumente sowie eine Zeitplanung. So lässt sich auch vermeiden, dass Mitarbeiter oder Geschäftspartner die brisanten Informationen zuerst aus der Presse erfahren müssen. Außerdem besteht die Kommunikation dann nicht vorwiegend aus spontanen, reaktiven Aktionen, die man eigentlich nicht selbst in der Hand hat.
Bei den internen und externen Kommunikationsmaßnahmen lässt sich die gesamte Bandbreite der im Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationsmittel nutzen, wie beispielsweise E-Mail, Mitarbeiterversammlung, Mitarbeiterzeitung, Intranet, Newsletter, Podcast, Kurzvideo, Event, Workshop oder Ausstellung sowie Pressemeldung, Pressekonferenz, Website oder Social-Media-Kanäle.
Ängste und Bedenken sollten in den Botschaften berücksichtigt und, wenn möglich, entkräftet werden. Wichtige Multiplikatoren im Unternehmen können als Botschafter unterstützen, vor allem nach Abschluss des Verkaufs und während der Zeit der Integration. Dazu zählen nicht zwangsweise nur die Führungskräfte oder Betriebsrat, sondern z. B. auch beliebte Mitarbeiter, die einen guten Draht zur Belegschaft haben.
Unterschätzte weiche Faktoren bei Übernahmen
Namensänderung: Unternehmensverkäufe gehen nicht selten mit einer Namensänderung einher. Stellen Sie sich vor, Sie müssten ungefragt ab morgen unter einem neuen Namen leben. Das ruft doch eine gewisse Unbehaglichkeit hervor. Schließlich ist der eigene Name auch identitätsstiftend. Die gleiche Identifikationsproblematik besteht bei Mitarbeitern und ihrem Unternehmen, für das sie teilweise jahrzehntelang arbeiten.
Bei einer Namensänderung könnte man die Mitarbeiter z. B. mit einem Countdown auf die Umbenennung einstimmen? Alle fiebern täglich gemeinsam auf eine neue Zeit hin – Begleitet von Anekdoten aus der Firmenhistorie und einem optimistischen Blick in die Zukunft.
Übernahme – Aus Feindbild wird Partner: Handelt es sich bei dem Unternehmensverkauf um eine Übernahme durch einen Wettbewerber, geraten die Mitarbeiter auf beiden Seiten eventuell in eine emotionale Zwickmühle. Jahrelang tradierte Vorurteile und Vorbehalte sollen nun plötzlich einem kooperativen Verhalten und positiven Mindset weichen.
In diesem Fall könnte das Management frühzeitig eine Umfrage unter allen Mitarbeitern beider Unternehmen starten. Was findet man gut, was ist problematisch. Was denkt man überhaupt übereinander. Aus den Ergebnissen lässt sich eine gemeinsame Zielkultur entwickeln, z. B. im Rahmen von Workshops.
Würdigung der Vergangenheit: Nach einer Transaktion beginnt für die Mitarbeiter des verkauften Unternehmens eine neue Ära. Dabei wird eine angemessene Wertschätzung des bisherigen Erfolges häufig vergessen. Ein neues Kapitel lässt sich aber viel besser beginnen, wenn das alte abgeschlossen ist.
Die vergangenen Erfolge eines Unternehmens lassen sich z. B. anschaulich und würdevoll in einem Unternehmensbuch dokumentieren. Auch eine Art Historiengalerie oder Gedenktafel mit wichtigen Meilensteinen in der Firmengeschichte, beispielsweise im Foyer, wäre denkbar.
Quelle: ABG Marketing GmbH
