Führungskräfte unterscheiden sich zwar, und die Menschen dahinter auch, dennoch kennt jeder mindestens einen bestimmten Typus, der häufig in Chefetagen sitzt. Führungskräfte-Coach Grundl betrachtet zehn häufige Erscheinungsformen und zeigt Änderungspotentiale auf. Wichtig für alle: eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen aufzubauen.
Abwesende …
Um ein Team gut zu leiten, benötigen Führungskräfte ein gewisses Maß an Distanz. Doch schießen einige übers Ziel hinaus und geben Verantwortung vollständig an ihre Mitarbeitenden ab – selbst im Notfall. Dadurch eliminieren Leitende die Möglichkeit kommunikativer Fehler und lassen scheinbar freie Hand. In Wirklichkeit jedoch verweigern sie ihre Aufgabe als Wegweiser. Hier gilt das „Prinzip der distanzierten Nähe“: Im Sinne eines motivierenden Arbeitsklimas achten Führende darauf, die Balance zwischen Distanz und Nähe zu wahren.
… und Lieblinge
Everybodys Darling vermeidet Konflikte. Statt mit offenen Karten zu spielen und Fehler anzusprechen, lobt oder beschwichtigt dieser Typ von Führungskräften und nimmt verständnisvoll die Position seines Gegenübers ein. Doch Harmoniebedürfnis erstickt Entwicklungschancen: Nur wer weiß, dass und wo es hakt, kann etwas ändern. Schlucken Führende kritische Worte ungesagt hinunter, verschenken sie das Potenzial von Mitarbeitenden und mindern die Wertschätzung für erbrachte Leistungen. Wer dem Prinzip der distanzierten Nähe folgt, öffnet Raum für konstruktive Diskussionen.
Wartende Führungskräfte
Mal schauen, was passiert – frei nach dem Motto: Irgendjemand macht das schon. Solch ein Handeln verleitet ähnlich wie bei Abwesenheit zu einer Fehlinterpretation der Freiheit und des Zutrauens. In Wirklichkeit versagen Abwartende der Arbeit anderer den Respekt. Wer sich bei Mitarbeitenden nicht auf Stand hält, weiß weder, wer gute Arbeit vollbringt, noch registriert er Unstimmigkeiten. Positive Kontrolle über die Leistungen des Teams hält Mitarbeitende bei der Stange.
Shootingstars
Gerade neu im Unternehmen, übernehmen diese Führungskräfte gerne jegliche Aufgaben, die ihnen zugerufen werden, um gut dazustehen. Wer viel schafft, macht einen guten Job? Nein, hier geraten Aktion und Aktionismus durcheinander – ein Irrtum, dem viele erliegen und der im schlimmsten Fall zu schwammiger Performance führt. Gute Leitende fokussieren Ergebnisse und beantworten unbeirrt die Frage: Was hilft, um den nächsten Schritt zu erreichen?
Besserwissende Führungskräfte
Knapp und treffend beschreibt die Klage „Immer muss ich alles selber machen“ diese Art von Führungskräften. Ihre Kenntnis reicht – gefühlt – von Arbeitsrecht bis Zinsrechnung. Warum also sollte jemand anders Anstehendes übernehmen und es womöglich schlechter bewerkstelligen? Langjährige Erfahrung zeigt, dass Kennen nicht gleich Können bedeutet. Aufgaben nach Kernkompetenzen zu verteilen bringt mehr für den Einzelnen und das Team – eine Transformation hin zu vertrauendem Delegieren erlaubt Selbermacher größere Ergebnisakzeptanz.
Einzelkämpfende
Stets das Ziel vor Augen, versperren sich einige Führungskräfte zweiten Meinungen. Mein Weg oder keiner lautet ihre Devise; zieht niemand mit, dann halt allein. Achtung: Schnell stehen solche Leitwölfe einsamer da als gewünscht! Gute Leader verstehen oder erlernen die Notwendigkeit konkret abgesteckter Verantwortungsbereiche. Darf jede:r seinen oder ihren Teil zum Projekt beitragen, entfalten sich Mitarbeitende. Daher formulieren Führungskräfte einen Zweck, mit dessen Kern sich jede:r Einzelne identifizieren kann, und definieren klar verteilte Aufgaben.
Herrschende Führungskräfte
Andere Ansichten gibt es im Regiment der Führungskräfte nicht. Von Oben kommt eine Ansage und nach dieser richtet sich die Gefolgschaft. Manche spekulieren auf Ansehen in höheren Etagen, anderen liegt Regieren in der Natur. Doch dem Fortkommen einer Firma und eines Teams dient autoritäres Delegieren nicht. Statt Befehlen lernen zum Regieren Neigende, im Tempo des Gegenübers zuzuhören und Fragen zu stellen. Das gestattet Gesprächspartnern, über Probleme nachzudenken und endlich selber Lösung anzugehen, statt passiv der Chef-Entscheidung zu harren.
Arbeitstiere
Sie glänzen mit Fachkompetenz und übernehmen, wenn Not am Mann oder Frau ist. Aufgaben zu erfüllen, treibt sie an. Mit Was steht alles an? starten sie ihren Tag, machen Häkchen, wuseln hier, helfen da, hetzen zu Meetings. Um sich am Ende des Tages zu fragen, was sie eigentlich geschafft haben. Die Personalforschung bezeichnet solche Menschen als „Gießkannen“. Ihr Pendant, die „Brenngläser“, orientieren sich zielgerichtet an gewünschten Ergebnissen. Im Verständnis des Grundl Leadership Instituts heißt Ergebnisorientiertheit, sich auf den Teil der Ergebnisse zu konzentrieren, den ich beeinflussen kann, und dort der oder die Beste zu werden, der bzw. die ich sein kann.
Zerstreute
Der Terminkalender platzt gleich? Egal. Zerstreuten kommt kein Nein über die Lippen. Nur im Notfall wechseln Projekte den Zuständigkeitsbereich. Dabei kommt nichts Halbes und nichts Ganzes heraus. Fokussieren Führungskräfte einige wenige Aufgabenfelder und nähern sich immer mehr dem „Brennglas“ an, erreichen sie mit demselben Aufwand deutlich bessere Ergebnisse.
Absahnende Führungskräfte
Ernten alle Lorbeeren – auch die, für die andere ackerten. Ihre Energie kanalisieren sie ins persönliche Fortkommen und leben diese Steuerung auch vor. So verspielen Egoisten Vertrauen und verpulvern die Energie ihrer Mitarbeitenden. Das Verlangen nach Netzwerk und Anerkennung bremst das ehrliche Interesse an guten Resultaten fürs Unternehmen aus. Geistige Transformation weg von der eigenen Person hin zum Wunsch nach guten Firmenergebnissen erzeugt nachhaltige Motivation: Dieser intrinsische Wunsch setzt positive Kräfte bei sich und dem Team frei. Überzeugende Leistungen folgen, die wiederum den Status heben.
Quelle: Borgmeier Media Gruppe GmbH
