Dreiklang in der Umsetzung als entscheidender Erfolgsfaktor im Change
Wiesbaden – Ausgehend von den drei Change-Phasen „Verstehen & Akzeptieren“, „Lernen & Handeln“ sowie „Verankern & Optimieren“ ist die erste Phase eines Change-Projektes von zentraler Bedeutung: 51 Prozent der Unternehmen sehen in der Phase „Verstehen und Akzeptieren“ die Basis für den Erfolg eines Veränderungsprozesses. In dieser Phase lernen die Mitarbeiter die Notwendigkeit und die Ursachen des Wandels kennen. 23 Prozent der Unternehmen erzeugen durch Kommunikations- und Informationsmaßnahmen ein Verständnis bei ihren Mitarbeitern, 20 Prozent mit der Unterstützung von Methoden zur Strukturierung und acht Prozent schätzen Analyse-Werkzeuge als erfolgreichstes Instrument ein, um die Akzeptanz gegenüber dem Change zu erhöhen.
Für die Teilnehmer der aktuellen Change-Fitness-Studie 2014/2015 der Mutaree GmbH sind Methoden, die die zweite Phase „Lernen und Handeln“ unterstützen, die nächst relevantesten, um Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erreichen: Insgesamt investieren 42 Prozent der Studienteilnehmer in Maßnahmen der zweiten Phase. Konkret wenden 14 Prozent der Unternehmen Qualifikationsmethoden an, während rund ein Fünftel der Befragten auf Methoden zur Involvierung und Beteiligung setzt und sieben Prozent der Unternehmen Maßnahmen zur Mobilisierung und zur Zusammenarbeit initiieren. Den Schluss bildeten Methoden, die in den Bereich „Verankern und Optimieren“ fallen: Lediglich acht Prozent der Studienteilnehmer wenden Methoden dieser Phase an.
„Erfolg oder Scheitern – hier haben ganz eindeutig die Mitarbeiter die Macht. Bei einem Change-Projekt entscheiden sie über den erfolgreichen Verlauf,“ sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH. „Nur wenn sie die Veränderung unterstützen und vorantreiben, können die definierten Ziele schneller und kostengünstiger erreicht werden. Dafür ist es wichtig, dass die Mitarbeiter von Anfang an informiert werden und auch partizipieren können. Die Methoden müssen genau darauf abzielen – und in allen drei Phasen konsequent angewendet werden, will man die Mitarbeiter auf dem Weg des Wandels nicht verlieren“.
Bei der Stabilisierung neuer Strukturen besteht noch Optimierungsbedarf
Obwohl es für neugelernte Verhaltensmuster unerlässlich ist, diese zu festigen, weisen Unternehmen in diesem Handlungsfeld noch große Schwachstellen auf: Lediglich sieben Prozent der Unternehmen sehen in Methoden, wie einem langfristigen Monitoring, zum „Verankern und Optimieren“ Erfolgsfaktoren für den Change-Prozess. Genau in diesem Punkt sind die Studienteilnehmer eher zurückhaltend: Nur 37 Prozent der Befragten messen überhaupt den Erfolg ihres Veränderungsvorhabens. Eine nachhaltige Erfolgssicherung ist stark ausbaubedürftig.
„Der Übergang von einem Status quo zu einem anderen kostet Kraft und kann sich über einen längeren Zeitraum hinziehen. Es besteht häufig die Gefahr des Rückfalls in alte Verhaltensmuster. Die Stabilisierung neuer Situationen benötigt ein professionelles Change Monitoring. Doch genau bei diesen Methoden haben Unternehmen den größten Handlungsbedarf“, sagt Claudia Schmidt.
Vom Status quo zur Umsetzung einer neuen Strategie
Um eine initiierte Übergangsphase rasch zu überwinden und eine neue Strategie umzusetzen, bedarf es einer konsequenten Nachhaltigkeitsfokussierung. Hierbei ist die stete Verankerung des Neuen das Ziel des Change Managements und die Stabilisierung neuer Prozess- und Verhaltensmuster.
„Eine neue Situation verursacht häufig Unsicherheit und genau deshalb ist es unerlässlich, Verbindlichkeit, Transparenz und Konsequenz in Zusammenhang mit den Methoden zu verdeutlichen, z. B. mit einem Change-Monitoring. Nur auf diese Weise – und einer etwaigen Nachjustierung von Prozessen und Systemen sowie entsprechender „Nachtrainings“ – können neue Verhaltensmuster gelernt und nachhaltig im gewohnten Arbeitsalltag implementiert werden“, sagt Claudia Schmidt.
Fazit
Im Bereich des Themenfeldes „optimaler Methodeneinsatz“ liegt der Fokus bei den Befragten der Change-Fitness-Studie 2014/2015 auf der Erzeugung von Veränderungsbereitschaft. Wenn Betroffene bereits in der Planungsphase von Veränderungen involviert und im Verlauf für angestrebte Ziele mobilisiert werden sowie durch ein kontinuierliches Monitoring Nachholbedarfe identifiziert und beseitigt werden, lassen sich Change-Projekte kostengünstiger, schneller und erfolgreicher umsetzen. Schwachstellen in der Umsetzung können gezielter identifiziert und langfristig beseitigt werden.
