Warum liefern regelmäßige Mitarbeiterbefragungen im Mittelstand so wertvolle Erkenntnisse?
Sie kennen das. Alle paar Jahre steht eine Mitarbeiterbefragung an. Ein Fragebogen wird neu erstellt oder der alte angepasst, die Mitarbeiter anschließend online oder schriftlich befragt und dann wertet man die Daten aus und schaut sich gemeinsam mit Personalverantwortlichen, der Geschäftsführung, ggf. der Arbeitnehmervertretung und den Führungskräften die Ergebnisse an. Man identifiziert kritische Bereiche, die nach Maßnahmen rufen oder sieht sich bestärkt in Dingen, die gut gelaufen sind. Und natürlich geht es darum, Unterschiede herauszuarbeiten, die zwischen verschiedenen Standorten, Abteilungen oder Bereichen bestehen – je nach Struktur der Organisation.
Die Mitarbeiterbefragung ist nicht nur ein Mittel zum Zweck, weil sie eben durchgeführt werden muss, nein, sie ist eine wichtige und wertvolle Gelegenheit, ein umfangreiches Feedback von der Belegschaft zu bekommen und ein ehrliches Stimmungsbild zu generieren. Ist der Rücklauf ausreichend hoch und sind Freiwilligkeit und Anonymität als zwingende Voraussetzungen erfüllt, können wir aus den Ergebnissen vielerlei Erkenntnisse gewinnen. Denn das Engagement, die Produktivität und die Freude an der Arbeit im Unternehmen sind das Fundament unternehmerischen Erfolgs. Mitarbeiterbefragungen haben speziell aus psychologischer Sicht auch eine andere Bedeutung als Mitarbeitergespräche, die im Regelfall zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem stattfinden. Das liegt daran, dass durch den Schutz der Anonymität auch kritische Felder benannt und beurteilt werden. Daher ist es übrigens auch essenziell, im Fragebogen neben geschlossenen Fragen auch offene Fragen zu implementieren, die dann als Freitext beantwortet werden können.
Liegen die Ergebnisse dann vor und werden gemeinsam debattiert, so geht es darum, Handlungsfelder zu identifizieren und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Denn es sollen ja Veränderungsprozesse geplant und durchgeführt werden, um Mitarbeiter zufriedener zu machen, Ärgernisse und Defizite abzustellen und Stärken zu festigen. Diese Maßnahmen helfen, Prozesse effizienter zu gestalten, Arbeiten zu erleichtern und den Unternehmenserfolg zu steigern – eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Aber nur dann, wenn man der Meinung der Belegschaft mit einer angemessenen Demut und Ernsthaftigkeit begegnet und schlechte Beurteilungen nicht einfach abtut.
Auch Mitarbeiterbefragungen sind empirische Studien
Aus methodischer Sicht handelt es sich bei einer Mitarbeiterumfrage um eine prospektive empirische Beobachtungsstudie im Querschnittsdesign. Zu einem bestimmten Zeitpunkt X werden die Mitarbeiter befragt, häufiger Rhythmus für Mitarbeiterbefragungen sind im Übrigen zwei Jahre. Je mehr Mitarbeiter teilnehmen, desto besser, dann steigt die Aussagekraft. Anschließend werden die Ergebnisse interpretiert und verschwinden einige Zeit später in der Schublade. Eine erneute Befragung nach einer gewissen Zeit wird dann genauso behandelt, der bereits bewährte Fragebogen nur leicht angepasst – je nach den aktuellen Entwicklungen. Was jedoch häufig vergessen oder nicht ausreichend berücksichtigt wird, ist der Vergleich der Ergebnisse über die Zeit, also der Längsschnitt. Werden Daten mehrmals an der gleichen Population (hier der Belegschaft) erhoben, so generiert man longitudinale Daten, oder einfacher gesagt einen Längsschnitt.
Der Fehler bei der Auswertung von Mitarbeiterbefragungen – im Besonderen auch im Mittelstand – liegt darin, dass die Befragungen und Ergebnisse nur für sich betrachtet werden, also als einzelne Querschnittsbetrachtungen. Wenn jedoch der Fragebogen sich nur wenig ändert oder gar unverändert bleibt, so sollten die Daten im Längsschnitt ausgewertet werden. Meistens integriert ein Längsschnitt auch immer einen Querschnitt, was die folgende Abbildung deutlich machen soll.
Dabei geht es um einen Produktivitäts-Index, der aus verschiedenen statistischen Kennwerten berechnet wurde und in 3 Regionen eines Unternehmens erhoben wurde.
Wie wir sehen, wurde der Index über mehrere Jahre im 2-Jahres-Rhythmus erhoben, dies entspricht dem Längsschnitt. Das Aufbrechen nach den 3 Regionen entspricht der Querschnittbetrachtung, beides wird hier kombiniert. Diese Untersuchungsform wird manchmal auch als Split-Plot-Design bezeichnet. Man könnte nun jedes Jahr einzeln betrachten und die Unterschiede zwischen den Regionen analysieren. So weist im Jahr 2016 die Produktivität der Region West den größten Wert (73) auf, gefolgt von Nord-Ost (68) und Süd (60). Ein anderes Bild ergibt sich für die jüngste Erhebung aus 2020, hier liegt die Region Nord-Ost deutlich vorn mit einem Wert von 77.
Deutlich interessanter wird es jedoch, wenn darüber hinaus die unterschiedlichen Entwicklungen der Regionen über die Jahre in die Interpretation eingeschlossen werden. Betrachten wir die Erhebungen 2018 und 2020 und im Besonderen die Regionen West und Süd, so liegt West zwar bei beiden Erhebungen deutlich über Süd, dennoch gab es in der Region Süd eine positive Entwicklung – wenn auch auf unterdurchschnittlichem Niveau – im Vergleich zu West, die eher stagnierten. Natürlich ist die Region Süd in diesem Beispiel kritischer zu bewerten, da sie beim Index 13 Punkte unter West liegt, dennoch sollte man die Entwicklung – vor allem im Vergleich zur letzten Befragung – bei der abschließenden Bewertung unbedingt mit einbeziehen.
Eventuell sind auch andere strukturelle Nachteile dafür verantwortlich, dass die Region Süd nicht mit den anderen Regionen mithalten kann, weil beispielsweise die IT oder Maschinen nicht auf dem Stand der internen regionalen Konkurrenz sind. Man sollte also darauf achten, einzelne Befragungen nicht losgelöst von anderen Befragungen zu betrachten – erst die Implementierung historischer und aktueller Ergebnisse sichert die nötige Vollständigkeit, die wiederum dazu beiträgt, Ergebnisse besser einzuordnen, kurz- und langfristige Trends zu identifizieren und Maßnahmen aus der Vergangenheit zu evaluieren.
